服务热线: 021-57805678
搜索
信息公开目录

各类建设项目与维修工程项目进度管理意见

日期: 2019-06-06
来源:
发布: 基建办

工程项目的实施过程中,在内外各种因素的影响下,实际进度会不断发生变化,与计划进度产生偏差,如果不及时纠正,势必会影响总工期和造价,进而影响投资效果。因此,对于工程项目进度进行有效的管理,以达到预期目标,是项目实施过程中必不可少的环节。

1、项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足时间约束的条件下,实现总体目标。

2、项目内容和项目进度管理的内容。

2.1、项目内容可分前期阶段、招标阶段和施工阶段的相应工作内容。

2.2、项目进度管理的内容。

1)项目进度计划的制定;

2)项目进度的控制。

3、常用的方法

3.1、横道图。横道图又称甘特图、条形图,是进度计划编制中最常见且被最广泛应用的一种工具。横道图把计划安排和进度管理两种职能组合在一起,通过日历形式列出项目活动期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

3.2、关键路径法。关键路径法是一种最常用的数学分析技术,其基本原理是用网络图表达项目活动之间的相互关系和进度,并在此基础上进行网络分析,计算网络中各项时间参数,确定关键活动与关键路线,利用时差调整与优化网络,求得最短工期。同时,还要考虑成本与资源问题,求得项目计划方案的综合优化。简单地说,关键路径法可用以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。

各基建指挥部(或基建处)应采取合适的方式、科学的编制进度计划。

4、进度计划的编制方法

由管理团队完成编制任务,其成员应有工程、预算、招标、前期和使用等部门人员组成

4.1、利用工作分解结构确定管理任务和子项任务。包括建设任务和管理工作两类,同时估计和判断完成各项任务所需时间。

4.2、利用组织分解结构界定承担上述任务的机构与岗位。包括项目总体层面的各单位的任务分工,及管理团队层面的每一个岗位的分工。

4.3、检查任务和子任务之间的逻辑关系。这些关系基本可以被分成两种类型:完全线性的(即前一项工作完全结束后才可以进行后一项工作)及部分滞后的(即前一项工作部分完成后就可以开始后一项工作),要对每一项工作和与之关联的其他工作作出类型分析。

4.4、草拟进度计划。通过上述三项工作,就可以获得草拟一个进度计划所需的全部信息:任务目录、完成任务所需时间及任务间的逻辑关系,将这三者按时间顺序进行组合,我们就可以得到一个草拟的进度计划。

4.5、完善并优化进度计划。项目管理团队应仔细研究草拟的进度计划,考虑如下事项:工作时间估算的现实性,管理与实施任务间逻辑关系的准确性,是否有未排入计划的疏漏任务,各单位与岗位分配任务的均衡性与适当性,是否有可能导致任务搁浅的工作瓶颈等等。

5、工程项目进度控制办法

5.1、进度计划:项目管理团队遵照已批准的、切实可行的项目总进度计划,认真找出每一个关键工序的节点;再根据节点的要求,进行总工期的分解,落实到年度计划中,分解出每个月、每周的详细计划。

5.2、项目管理团队将各种可能影响项目进度计划的因素进行全面的调查和深入的研究,预测和评估其影响程度,依据总体进度控制目标,分项、分区、分时、分段地分解,确定详细的子项目进度计划,进行节点控制。

5.3、检查纠偏:以项目进度计划为依据,在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查,收集有关实际进度的信息,比较和分析实际进度与计划进度的偏差,找出偏差产生的原因和解决办法,确定调整措施,对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正;再检查、分析、修正……直至项目最终完成。

5.3、控制程序:项目管理团队根据项目的工期要求→编制项目总进度计划→找出关键工序和节点→编制年进度计划→编制月(周)进度计划→主管副总审批→董事长审批→管理部门检查纠偏和落实惩罚措施。

5.4、工程进度管理的实施细则:

1)根据批准的项目总进度计划,总工期每延误一天的罚款     。总工期按实际开始日期至项目完成日期计算。

2)月计划未完成的,按每延期一天的违约金      元计算。

3)周计划未能完成的,均记录在案,但如果该月的进度计划完成,可以不予追究;但如果月进度计划亦未完成,则将补充追究周计划未能完成的责任,给予周计划每拖延一天   元的罚款。

6、其它

6.1、在各节点做出完整的任务目录、完成任务所需的时间及任务间的逻辑关系,拟定计划进度的主要部门人员如下:

1)前期阶段

1)项目立项研究,应由董事长主持,使用部门主导,工程、预算等部门相关人员配合完成;

2)项目审批,应由基建指挥部(或基建处)副总主持,前期部门主导,工程、预算、设计等相关人员配合完成;

2)招标阶段应由董事长主持,招标办主导,工程、预算、造价咨询公司等相关人员配合完成。

3)施工阶段应基建指挥部(或基建处)副总主持,工程部主导,预算、监理、施工、设计等相关人员配合完成。

6.2、主持领导起着承上启下作用,指导工作方向,协调各部门完成预定任务;主导部门应积极组织配合部门人员收集信息,及时召开研究、沟通会议,解决工作中遇到的问题,进行节点时间控制,将完成的建议计划进度报批。

6.3、各阶段的管理部门:

1)前期阶段为前期部(或学校指定部门);

2)招标阶段为招标办;

3)施工阶段为工程部。

相关推荐:
友情链接
Copyright ©2018 上海立达学院
犀牛云提供企业云服务